底层员工看《领导梯队》想干嘛？

这是5月份和萝卜姐约好共读的一本书。当时花了差不多半个月读完，一直也没有想着输出读后感。

今天刚好在笑来老师的《新生-七年就是一辈子》看到，原来这本《领导梯队——全面打造领导力驱动型公司》是新生社群的必读书目，立马又有了别样的观感。总有一个契机，会让我们行动起来吧。

读完这本书，并不意味着我的领导力就提升了多少，而是，给我提供了一个视角，去真正看到，我的领导们往上爬升的道路有多艰辛和不易。也真正看待，领导们都是人，不是神。不要去神化他们，更能做到理解政策制定的初心源头。

这本书的作者们是米帝的拉姆・查兰、斯蒂芬・德罗特、詹姆斯・诺埃，本书被誉为“领导力开发的圣经”。即便我从来没有立志要成为领导，但是知道怎样更好地帮助领导完成他们的目标使命，对我也一定有助益。比如能够减少很多的沟通成本。领导太不容易了，当个好领导更不容易。

能岗匹配，是从未解决的老问题。这不仅仅是在普通员工身上出现，连领导者们都普遍存在，对领导者的要求当然更高，包括三个方面，领导技能——胜任新职务所需要的新能力；时间管理——新的时间分配结构，决定如何工作；工作理念——信念和价值观非常重要，让工作聚焦。

企业常常会做顺理成章的推论，如果你能管理好你自己，那你一定也能管理好他人。而实际上，做领导，如果没有给出前置程序去培养，不给出足够的时间精力和开悟的话，领导也不一定能适应他的岗位。在这个过程中，所有人都必须陪着他一起试错。这个成本是巨大。通用公司给出了C阶段计划，就是公司内部在领导人才成长方面投入很多，提前植入了继任计划程序，提前布局。争取让最合适的人才匹配到最合适的领导岗位上。

在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。一线经理不能把所有的时间都用来“救火”只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。从管理自我到管理他人。冲突并不可怕，越早暴露问题，大家能越早直面现实，不然全都“安全”地活在苹果皮式的虚幻和谐当中。

层级越往上，需要的领导力就越是偏重“道”的层面，与实际具体的业务离得越远。这并不意味着大领导就不用管业务了，而是说，越大的领导，重心越是在管“人”上，层级的结构，上一级的领导管好下一级的领导，只有一线经理才是具体地管直接接触业务的员工。

一位成熟的领导者并不需要精通每个职能领域（事实上也不可能），但他愿意承认别人比他知道得多，愿意向他人学习。同样，成熟的领导者意识到如果他们要成功，就必须同他人合作。要做到这一点，他们应学会授权、沟通，并确保信息顺畅、快速地流动。

在成熟的领导手底下干活，也会有如沐春风的感觉。系统要良好运作，发挥最大的效能，一定也是让身在其中的每个人都全力发挥优势，通力合作。而不是陷入无序的内耗混乱当中。领导力，尤为珍贵，怪不得领导们拿的回报这么多，因为是他们应得的。如果能力和岗位不匹配，即便能侥幸坐上那个位置，也经受不住时间的洗礼。

几乎所有组织都存在把人员配置在错误领导层级的问题。一线经理，他们大多数时间都在做员工的工作。事业部总经理，他们在做副总经理应该做的职能性管理工作。集团高管，他们专注于事业部总经理应该做的业务工作。

如果每个领导层级都在正确的层级上工作，会实现最高效的全员协作。然而，作者自己都在书中说，要实现这些转变可能会面临巨大的阻碍，这会带来一些问题。很多高级管理人员并不愿意改变“让他们到达高层职位”的行为方式。很多企业并不重视对高级管理人员的培训，因此缺乏鼓励行为改变的激励措施和支持。而且，人力资源部门有时并不了解高层管理者的工作，也没有积极参与业务战略和发展要求的制定，所以也无法提供很多必要的支持。

与此同时，只要有决心，障碍也一定是可以克服的。不管你在企业的哪个职位上，都可以应用领导梯队模型来思考、谈论和决策如何培养企业的人才。这也是我一个企业的底层小虾米阅读本书的目的。了解更多，让自己站在更高处，再看自己所处的位置，会有更全面的认识。

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